С необходимостью перемен рано или поздно сталкивается любой бизнес. Инициативы, проекты, внедрение новых технологий, работа на опережение конкурентов составляют естественный процесс развития.
С необходимостью перемен рано или поздно сталкивается любой бизнес. Инициативы, проекты, внедрение новых технологий, работа на опережение конкурентов составляют естественный процесс развития.
По масштабу изменения могут быть:
- небольшими - ограничиваются одним – двумя процессами;
- общесистемными – предполагают глобальные реформы.
Благополучно внедрить изменения и сделать их частью корпоративной культуры удаётся далеко не всегда. Согласно исследованию Harvard Business Review, неудачу терпят порядка 60% инициатив.
Изменения – это испытание. Это и тревога перед масштабом проблемы, и возможное сопротивление со стороны сотрудников, для которых это пугающая перспектива.
Почему сотрудники сопротивляются переменам
Сотрудники чувствуют, что из-за перемен рушится привычный баланс. Будет, что-то новое, неизвестное. Привычное будет утеряно.
Можно выделить несколько типов утрат, которые начинает испытывать коллектив.
Это утраты:
- Безопасности и комфорта. Я больше не могу контролировать ситуацию. Непонятно, что ждать от будущего, каким будет моё дальнейшее положение в компании.
- Компетентности. Появляются новые задачи, и я не знаю, как их реализовать, что и как делать. Нужны новые навыки.
- Доверия к руководителю. Объяснения руководства не вызывают доверия. Всё идёт не так. Нам что-то не договаривают. Не думаю, что выбранное направление верно.
- Взаимоотношений и чувства сплочённости. Участники команды по-разному относятся к ситуации, по-разному понимают цели и задачи. Происходит разобщение, нарушается привычное взаимодействие, трансформируются межличностные контакты, утрачивается чувство принадлежности к компании, теряется дух товарищества, снижается уровень эмпатии.
Любой тип утраты вызывает тревогу и сопротивление. Задача руководителя – свести их на нет.
Как облегчить адаптацию к переменам
Чтобы изменения стали возможны, нужно чтобы их поддержало большинство сотрудников. И такую поддержку важно получить на ранних этапах процесса изменений.
Облегчить адаптацию к переменам и повысить вероятность успеха поможет восьмиступенчатая модель, предложенная профессором Гарвардской школы бизнеса Джоном Коттером.
В чём заключается стратегия Коттера
Справка! Модель управления изменениями Джона Коттера представляет собой алгоритм из восьми последовательных шагов, который позволяет вовлечь сотрудников в осуществление перемен, необходимых для компании. Модель основана на идее, что если сотрудники поймут пользу преобразований, то будут содействовать их воплощению.
Модель Коттера помогает повысить способность каждого человека меняться и повысить его шансы на успех. Чтобы успешно внедрить изменения, нужно сделать восемь шагов (рисунок 1).
Рисунок 1. – Восьмишаговая модель Коттера
Первые три шага предполагают создание благоприятного климата для изменений, шаги с четвёртого по шестой должны создать возможности и вовлечь в участие всех сотрудников компании, седьмой и восьмой шаги направлены на внедрение и консолидацию изменений.
Действия на каждой ступени изменений описаны в таблице 1.
Таблица 1. - Восемь шагов Коттера по внедрению изменений
|
Шаг 1. Создайте ощущение срочности, безотлагательности перемен |
Нужно убедить людей, что перемены безотлагательны, выделить проблемные места и возможные решения. Важную роль на этом шаге играет выявление потенциальных кризисов, анализ рыночной ситуации и позиции компании среди конкурентов. Организуйте открытую дискуссию. «Презентуйте» потенциальные угрозы. Разработайте сценарии, которые продемонстрируют возможное развитие событий в будущем. Расскажите о возможностях, которые могут быть использованы, почему важно сделать это сейчас. Чтобы коллеги поддержали вас, приводите яркие и убедительные доводы, чтобы усилить аргументы, заручитесь поддержкой других представителей отрасли, клиентов. Это может создать первоначальную мотивацию, чтобы запустить механизм перемен. |
|
Шаг 2. Сформируйте команду лидеров и группу поддержки |
Заручитесь поддержкой со стороны ключевых сотрудников компании – неформальных лидеров, тех, кто пользуется уважением и авторитетов, к мнению кого прислушиваются. Объедините их в команду реформаторов, которая поможет реализовать проект. Лучший вариант, если это будут сотрудники из разных подразделений. Протестируйте команду на наличие слабых мест, убедитесь, что её представители могут эффективно общаться с сотрудниками. Поощряйте активных участников перемен. |
|
Шаг 3. Разработайте стратегическое видение и инициативы |
Изменения нужно конкретизировать. Чётко сформулируйте ценность перемен, в которых будет отражено то, как вы «видите» будущее компании. Свяжите концепции перемен с общим видением, которое сотрудники смогут легко понять. К чему стремится компания, для чего, что необходимо реализовать, должен понимать каждый сотрудник. Постройте стратегию достижения желаемого будущего. |
|
Шаг 4. Проводите информационную работу, донесите видение до каждого сотрудника |
Используйте для обсуждения с сотрудниками нового видения любую возможность. Людей нужно максимально вовлечь в обсуждение перемен. Напоминайте о возможностях, будьте открыты для предложений. Обсуждайте одни и те же вопросы с разных точек зрения. Используйте примеры, аналогии и метафоры. Подавайте пример. Продемонстрируйте поведение, которого вы ожидаете от других. Действия должны полностью соответствовать вашим словам. |
|
Шаг 5. Устраняйте препятствия |
Как бы вы ни превозносили пользу от перемен, могут остаться консерваторы, появиться саботажники, которые постараются блокировать новшества. Помешать новшествам могут также некоторые организационные и технические процессы. Противников важно нейтрализовать. Проведите дополнительные разъяснения, помогите понять необходимость перемен. Процессы, противоречащие новому видению, нужно перестроить. Оцените организационную структуру, должностные инструкции, систему вознаграждений на предмет соответствия новому видению. Поощряйте сотрудников, проявляющих энтузиазм. |
|
Шаг 6. Добейтесь первых позитивных результатов от изменений и как можно шире распространите информацию о них |
Если путь к цели долгий, у людей может начать падать мотивация. Поддержать уровень вовлечённости помогут поощрения за небольшой прогресс и промежуточные победы. Разбейте одну большую цель на несколько краткосрочных. Они должны быть реально достижимы и иметь большие шансы на удачу. Вознаграждайте людей, которые внесли максимальный вклад в достижение таких целей. О первых достижениях должен узнать каждый сотрудник. Для сомневающихся и недовольных – это важный практический аргумент. |
|
Шаг 7. Развивайте изменения |
Доверие к переменам должно расти. Анализируйте, что удалось, а что ещё требует улучшений. Выстраивайте дальнейшие направления развития. При необходимости делайте кадровые перестановки, будьте открыты инновационным идеям. Привлекайте новых агентов и лидеров в вашу команду. Успешный опыт распространяйте во всей организации. |
|
Шаг 8. Укорените изменения. Переведите их из нововведений в нормы и правила |
Чтобы изменения закрепились, сотрудники должны продолжать их поддерживать. Для этого новшества нужно формализировать, закрепив в нормах и правилах. Создайте систему достижений и вознаграждений. Используйте идеалы и ценности перемен при найме и обучении новых сотрудников. Публично признайте вклад членов команды в изменения и достижения. Каждый сотрудник должен понимать, куда движется компания, каковы её цели и каким образом он может содействовать их достижению. |
Опираясь на модель Коттера, можно внедрить изменения в компании с наименьшими потерями, снизив сопротивление сотрудников, разъяснив ценность преобразований.
Смотрите также:
Подпишитесь, чтобы не пропустить интересные мероприятия и получите подарок на почту!
Вы сможете выбрать только актуальные для вас темы.