Метод «Пять почему»: как устранить истинные причины проблем в компании

Как часто планы вашей компании отклоняются от намеченного сценария? События могут быть самые разные: не выполнены договорённости, подвёл персонал, сломалось оборудование. Рухнуть могут даже самые тщательно проработанные стратегии.

Как часто планы вашей компании отклоняются от намеченного сценария? События могут быть самые разные: не выполнены договорённости, подвёл персонал, сломалось оборудование. Рухнуть могут даже самые тщательно проработанные стратегии.

Опытный управленец сможет найти выход из любой сложной ситуации. На это уйдёт время и ресурсы. А какова гарантия того, что проблема не появится снова?

Важно не только устранить возникшие трудности, но и предотвратить их повторение. Для этого нужно определить первопричину, которая часто бывает скрыта от глаз.

Возьмите на вооружение правило «Пять почему». Это один из наиболее популярных методов анализа причин в рамках бережливого управления. Когда мы сталкиваемся с проблемой, мы обычно сосредотачиваемся на её симптомах, забывая о том, что истинная причина может быть глубже.

«Пяти почему» поможет понять, что пошло не так в системе, на каком этапе нарушилась логика. Итак, разберём, как найти первопричину проблемы с помощью этого метода.

Как работает правило «Пять почему»

Сформулируйте проблему и последовательно задавайте вопрос: «Почему это случилось?», отталкиваясь от предыдущего ответа. Задав вопрос пять раз, вы найдёте источник проблемы.

ПРОБЛЕМА → ПОЧЕМУ? → ПОЧЕМУ? → ПОЧЕМУ? → ПОЧЕМУ? → ПОЧЕМУ? → ИСТИННАЯ ПРИЧИНА ПРОБЛЕМЫ

Справка! «Пять почему» — это распространённый вопросительный метод исследования причинно-следственных связей, лежащих в основе конкретной проблемы.

Основная цель метода — определить первопричину проблемы или дефекта, повторив вопрос «почему?» пять раз. Каждое новое «почему» должно привести к ответу на предыдущее «почему». Метод утверждает, что ответ на пятое «почему», сформированное по логической вопросительной цепочке, должен помочь выявить первопричину проблемы.

Метод «Пять почему» был разработан Сакити Тоёдой, который стал не только изобретателем, но и основателем всемирно известной компании Toyota.

Этот подход изначально служил инструментом для непрерывного совершенствования производственных процессов в рамках системы, известной как «Концепция бережливого производства» или «Lean production».

Интересный факт на заметку руководителям! У компании Toyota существует философия «пойти и посмотреть». Это означает, что принятие решения основано на глубоком понимании того, что на самом деле происходит в производственном цехе, а не на том, что там может происходить, по мнению кого-то из членов совета директоров. 

Ответы исходят от людей, которые имеют практический опыт решения рассматриваемой задачи или проблемы, всё это делает методику эффективной.

Пример применения метода:

Компания столкнулась с неприятной ситуацией: потерянный клиент из-за высокой, по его мнению, стоимости услуги. На первый взгляд, всё просто: клиент посчитал цену завышенной. Но копаясь глубже, мы обнаруживаем цепочку взаимосвязанных проблем, каждая из которых является следствием предыдущей.

  1. Почему клиент посчитал, что услуга стоит дорого?
    Потому что менеджер, отвечавший за сделку, не смог убедительно обосновать её. Он не смог продемонстрировать ценность услуги и её соответствие затратам, не смог раскрыть все её преимущества и ответить на вопросы клиента относительно цены. Отсутствие аргументированного объяснения и прозрачности расчёта стоимости автоматически приравнивается клиентом к завышению цены.
  2. Почему менеджер не смог обосновать стоимость услуги?
    Потому что он плохо знает продукт. Незнание функционала, преимуществ перед конкурентами, особенностей реализации и ценовой политики компании – всё это мешает эффективно презентовать услугу и доказать клиенту её стоимость.
  3. Почему менеджер плохо знает продукт?
    Потому что работает месяц и не успел ознакомиться с продуктом, изучить его особенности и запомнить важную информацию.
  4. Почему за месяц сотрудник не успел ознакомиться с продуктом?
    Потому что в компании нет эффективной системы адаптации новых сотрудников. Новички оказываются предоставлены сами себе, без чёткого плана обучения, без наставников и без необходимых материалов.
  5. Почему в компании отсутствует система адаптации новых сотрудников?
    Потому что руководство не уделяет должного внимания этому вопросу, не осознаёт важность инвестиций в обучение персонала и создание эффективной системы адаптации. Это приводит к потере времени, снижению производительности труда, увеличению числа ошибок и, как следствие, к потере клиентов и снижению прибыли.

Для решения проблемы последним вопросом может быть «Как это исправить?» — это будет контрмера. Контрмера — это конкретные действия, которые помогут предотвратить повторение проблемы.

Контрмерой в данном случае может быть внедрение системы адаптации новых сотрудников, обучение и тренинги для персонала, контроль за выполнением задач и освоением сотрудниками необходимых навыков.

Где можно применять метод «Пять почему»

Изначально метод «Пять почему» был сосредоточен на производственных процессах, его применение сегодня значительно расширилось.

Например, в здравоохранении его можно использовать для анализа причин возникновения ошибок при лечении пациентов. В IT этот метод помогает командам разработчиков выявлять коренные причины сбоев в программном обеспечении. Также он активно используется в таких областях, как управление проектами, психология, педагогика и даже в личной жизни. В психологии этот метод может помочь выявить глубинные причины эмоциональных состояний, а в педагогике — понять, почему у студента возникают трудности в обучении.

Как искать истинные причины проблемы с помощью метода «Пять почему» : алгоритм

1. Прежде всего, проблему нужно чётко сформулировать, дать ей определение. Это первый шаг.

Опишите проблему как можно конкретнее. Например, вместо того чтобы просто обозначить «У нас проблемы с продажами», уточните: «Продажи упали на 20% за последний квартал».

2. Задайте себе вопрос: «Почему это произошло?» Запишите полученный ответ. Например, если вы заметили снижение продаж, ответ может быть таким: «Потому что уменьшилось количество клиентов». После этого продолжайте процесс: берите каждый ответ и задавайте вопрос снова. Например, «Почему уменьшилось количество клиентов?» Последуют новые ответы.

Обратите внимание, что количество вопросов не обязательно должно быть ровно пять. Иногда для выяснения причины может потребоваться меньше вопросов, а иногда и больше.

Совет! Чтобы ответы на вопросы не были поверхностными, применяйте групповой метод.

Соберите многопрофильную команду. Включите в неё представителе разных отделов —всех, кто прямо или косвенно связан с проблемой.

Это обеспечит более широкий взгляд и позволит выявить скрытые взаимосвязи. Перед началом анализа создайте атмосферу открытого и конструктивного диалога. Участники должны чувствовать себя комфортно, выражая свои мысли и мнения, не опасаясь критики.

Назначьте ведущего сессии, который будет задавать вопросы «почему?», и управлять процессом обсуждения и побуждать участников к активному участию.

Такой человек должен быть нейтрален, обладать навыками активного слушания и умением переводить споры в конструктивное русло.

3. Проверьте гипотезы. Если на одном из этапов вы получили несколько ответов, проанализируйте каждую из причин отдельно. Для каждой гипотезы создайте отдельные цепочки вопросов

Оцените каждую причину на предмет объективности и возможности быть ошибочной. Это поможет избежать поверхностного анализа и углубиться в суть проблемы.

4. Проверьте связи. Ответ на последний вопрос должен быть истинной причиной проблемы. Убедитесь, что последний вывод тесно связан с первоначальной формулировкой проблемы.

Для проверки сделайте шаг назад и попробуйте связать все выявленные причины с исходной проблемой, используя слово «поэтому». Так вы сможете увидеть полную картину и понять, как одна причина влияет на другую.

Если все ответы логичны, цепочка причин выстроена верно.

Результаты анализа и принятые решения нужно довести до всех заинтересованных лиц. Разработать контрмеры.

Как можно визуализировать проблему и ответы

Метод «Пять почему» требует визуализации, поэтому рекомендуется записывать проблему и все последующие ответы. Для этого можно использовать лист бумаги, доску или специальные программы для ведения заметок.

Совет! Визуализировать ответы можно в виде древовидной диаграммы (причинно-следственная диаграмма Исикавы, «рыбья кость»). Это позволит наглядно увидеть цепочку причинно-следственных связей и выделить первопричину проблемы.

О том, как построить диаграмму «рыбья кость», можно почитать здесь.

Как разработать контрмеры

Контрмеры должны быть измеримыми, достижимыми, релевантными и ограниченных по времени (SMART). Для реализации каждой контрмеры закрепите ответственного сотрудника и установите сроки выполнения.

Важно не только устранить проблему, но и предотвратить её повторное возникновение. Для этого проанализируйте, какие системные изменения необходимо внедрить в процессы и процедуры компании.

Чтобы убедиться в эффективности контрмер, регулярно отслеживайте выполнение плана.

Запланируйте периодический пересмотр решённой проблемы, чтобы убедиться, что она действительно устранена и не возвращается в другой форме.

Применение метода «Пять почему» позволит вам не только выявлять первопричины проблем, но и разработать эффективные контрмеры, предотвратить повторное возникновение негативных ситуаций.

Систематическое применение этого подхода повысит эффективность работы компании и улучшит качество принимаемых решений.

Рекомендуем

Производство от А до Я. Современные тенденции и стратегии развития промышленных предприятий. Пошаговый практикум

Программа курса предусматривает рассмотрение всех основных вопросов работы промышленного предприятия в современных рыночных условиях: стратегическое и оперативное планирование, управление проектами по разработке новых видов продукции, постановка на производство.

Практика внедрения технологии бережливого производства на предприятии в 2025 году

Сильной стороной курса является максимальная ориентированность на практическое применение инструментов технологии Бережливого производства, даются конкретные алгоритмы с пошаговым развертыванием и внедрением системы Бережливого производства с помощью дорожной карты.

26.03.25-27.03.25   |   Москва
Курс повышения квалификации

Инновации и качество в производстве: ТОИР и организация труда

Программа курса направлена на изучение аспектов инновационного развития производства, исследование развития системы управления качеством, ознакомление с принципами ТОИР, изучение методов и инструментов организации труда на производстве.

Смотрите также:

Заказать обратный звонок

×

Сайт УЦ Финконт использует cookies. Подробнее »

Продолжая работу с сайтом, Вы выражаете своё согласие на обработку Ваших персональных данных.

Отключить cookies Вы можете в настройках своего браузера.

http://www.finkont.ru/blog/metod-pyat-pochemu-kak-ustranit-istinnye-prichiny-problem-v-kompanii/