На заметку директору по производству: как избежать пяти ошибок Lean Production

Lean Production (бережливое производство) позволило мировым производственным предприятиям сэкономить миллиарды долларов. Сегодня инструменты Lean внедряют в медицине, офисах, сфере услуг. Но с разным успехом.

Руководители предприятий часто расценивают такой шаг как модную тенденцию или выдёргивают основные постулаты, чтобы использовать их в целях уменьшения затрат. Неверные представления о принципах бережливого производства являются источниками ошибок, из-за которых принципы работают не так или не работают вовсе.

Директорам по производству, а именно на их плечи чаще всего ложится внедрение Lean Production, нужно обратить внимание на пять распространённых заблуждений, которые имеют место в наиболее массовых отраслях.

Заблуждение 1. Сократить потери — это значит снизить затраты

Это одна из ошибок при создании карты потока ценностей. Руководство не понимает, чем сокращение потерь отличается от снижения затрат. Считает, что итоговая цель — поставить красивые цифры в отчёте о доходах и расходах.

У сокращения потерь роль куда существеннее. Операции, которые не создают ценности, из производственного процесса нужно исключить. Простой пример: у сотрудника на столе скапливается много макулатуры, каждые три часа он ходит к мусорному ведру в другой конец офиса, чтобы её выбросить. Во время похода от стула до ведра сотрудник фактически не создаёт ценности. И эту «операцию» можно исключить. Решение — поставить ещё одно ведро к столу менеджера. В производстве таких операций могут быть десятки. На них уходит время, которое можно было потратить продуктивно: изготовить деталь, закрутить гайку и т.п. Директору по производству здесь нужно подумать: какие операции бесполезны, времязатратны, что и каким образом нужно оптимизировать. Сэкономленное время уйдёт на производство дополнительных единиц продукции, на работу над качеством и другие показатели, которые в итоге отразятся на доходах.

Заблуждение 2. Система 5S — это способ организовать красоту и порядок на рабочих участках. 5S можно внедрить сверху вниз путём простого распоряжения.

Организовать рабочее пространство, чтобы были чистота и порядок — самая очевидная, но далеко не единственная цель внедрения системы 5S. Во-первых, рабочее место должно помогать сотруднику продуктивнее работать, за счёт того, что все необходимы предметы всегда будут под рукой, а ненужные и редко используемые не будут промаркированы и убраны. Во-вторых, объектом улучшений здесь должно выступать не рабочее место, а сотрудники, которые трудятся на данном участке. Необходимы их понимание и заинтересованность.

Добиться порядка можно за пару часов. Но вот изменить привычный образ мышления так быстро не удастся. Это легко проверить. Распорядитесь навести порядок на участке, а потом посмотрите, как это место будет выглядеть через неделю. Наверняка, вернётся привычный для работника хаос. Можно вести контроль. Проверять состояние участка каждую неделю, даже каждый день. Но ничего не изменится, пока упорядоченность не станет образом мышления сотрудника — само собой разумеющимся. Соответственно, нужно не просто подгонять порядок под отчёт, чтобы показать, что система «внедрена и работает», а провести глубокое обучение персонала.

Иными словами, не привести рабочее место к стандартам 5S, а дать сотруднику инструменты, которые позволят каждый день работать в рамках принципов 5S и понимать, что это действительно удобно и эффективно.

Заблуждение 3. Карта потока ценностей, созданная на уровне руководства, ценнее локальной карты ценностей.

В процессе оптимизации все отделы должны участвовать согласованно. На практике часто выходит, что линейное руководство отдела или цеха строит стратегию улучшений с учётом своих локальных факторов. А руководство предприятия — свою, применяя другие факторы. В итоге стратегии не согласуются между собой. Вводят стратегию руководства, включается принцип «за деревьями не видно леса», и снова что-то идёт не так. А решение простое — учитывать все факторы, действовать согласованно и по цепочке.

Заблуждение 4. На карте потока достаточно указать возможные улучшения. Это и будет будущим состоянием карты потока.

Если вы сократили потери и исправили все обнаруженные в текущем процессе неполадки — это ещё не значит, что вы внедрили бережливое производство.

Суть не в исправлении недостатков, а в устранении причин, которые такие недостатки вызывают.

Заблуждение 5. «Визуальное рабочее место» равнозначно построенной по схеме «сверху вниз» коммуникационной сети.

Информационные стенды, многочисленные графики ключевых показателей эффективности, карты технологическим маршрутов, инструкции по распределению по своим местам вещей — это лишь визуализация и неотъемлемые части, но не факт, что инструмент «визуальное рабочее место» на предприятии действительно работает.

Проверьте, могут ли сотрудники ответить на два ключевых вопроса:

1. Что мне нужно еще узнать, чтобы выполнять свою работу?
2. Что я могу рассказать другим, чтобы они могли лучше выполнять свою работу?

Ответы должны не только заполнить информационные пробелы, которые появляются в процессе работы, но и помогать сотрудникам совершенствоваться и становиться лучше.