А вы уже успели поставить стратегические задачи на 2022 год? Начало года — горячая пора для финансового директора. Нужно успеть всё грамотно спланировать с учётом диктуемых рынком особенностей.
А вы уже успели поставить стратегические задачи на 2022 год? Начало года — горячая пора для финансового директора. Нужно успеть всё грамотно спланировать с учётом диктуемых рынком особенностей.
А вы уже успели поставить стратегические задачи на 2022 год? Начало года — горячая пора для финансового директора. Нужно успеть всё грамотно спланировать с учётом диктуемых рынком особенностей.
Особенностям планирования в различных отраслях можно поучиться у ведущих российских компаний. Какие финансовые задачи они поставили перед собой на 2022 год, узнал РБК Pro. Приводим итоги опроса пяти компаний.
Сергей Осипов — директор по экономике и финансам ПТПА — производителя и поставщика трубопроводной арматуры.
Чистый денежный поток определяет размер свободных средств, необходимых предприятию для запуска заказа в производство. Показатель фиксирует, какая сумма останется в распоряжении у предприятия, после проведения всех необходимых оплат. Например, если из поступившего 1 миллиона прошли оплаты в сумме 900 тысяч рублей, на счетах останется 100 тысяч. Они и составляют чистый денежный поток.
Кроме этого, показатель даёт понимание, сумму какого объёма можно потратить на развитие предприятия.
Нужно учитывать расходы. Для предприятия отрасли машиностроения это прежде всего металл.
В 2021 году цены на такое сырьё колебались с большой амплитудой, росла стоимость логистических услуг. Положение усугубляла пандемия и запредельно высокие цены на газ на мировом рынке. Всё эти факторы подстёгивали рост цен.
В то же время, нужно принимать в расчёт условия по отсрочкам платежей, которые диктуют крупные заказчики на b2b-рынке.
В таких условиях стратегия компании должна быть направлена на рост объёмов производства, прибыли и выручки. Чтобы этого достичь, нужно обладать свободными средствами, чтобы поддерживать рост объёмов при запуске новых заказов на реализацию и создавать новые продуты.
Дмитрий Корниенко — финансовый директор компании «Аэроклуб» — одного из крупнейших в России игроков по покупке авиа- и железнодорожных билетов и бронированию гостиниц для корпоративных клиентов.
Спецификой такого бизнеса является постоплата со стороны клиентов. И для стабильного функционирования необходимы банковские кредиты. Ввиду пандемии банки поставили туристическую отрасль в стоп-лист как «бизнес с повышенными рисками». Разницы между туроператорами и агентствами делового туризма для банков нет. Не выручает даже идеальная кредитная история.
В 2020 году на пике пандемии обороты компании падали на 97% по сравнению с аналогичными периодами года 2019. 2021 год стал годом восстановления. В 2022 году нужно реализовать следующий этап стратегии — экономического роста.
Необходимо выполнить четыре важнейшие задачи:
Марина Харитонова — генеральный директор Accent Capital — компании по управлению инвестициями в недвижимость.
Сфера управления инвестициями в недвижимость является одной из самых капиталоёмких. Привлечение новых источников финансирования для компании стратегически важно.
Строительство объектов в основном происходит с учётом привлечения заёмных банковских средств или средств инвесторов. А в ходе реализации девелоперского проекта важно сформировать оптимальную структуру источников финансирования.
В качестве источников финансирования также могут выступать ЗПИФы, страховые и пенсионные фонды, мезонинные фонды, непосредственные покупатели жилья (в жилом строительстве).
В 2022 году компания ставит перед собой задачу нарастить портфель недвижимости под управление. Для этого потребуется доступ к капиталу посредством поиска источников и привлечения капитала для финансирования проектов.
Антон Чехонин — генеральный директор компании «Норбит» — IT-интегратора CRM-систем (входит в группу «Ланит»).
У рынка есть запрос на стабильность поставок IT-решений и услуг, а у клиентов — желание перейти от CapEx-модели к OpEx-модели. То есть оплачивать пользование только теми ресурсами, в которых есть потребность в данный момент, а не всех расходов авансом, в ожидании того, что в ближайшие годы они принесут пользу.
Логичным решением для компании здесь будет трансформировать деятельность компании в сторону бизнеса с возобновляемой выручкой, что позволит обеспечить финансовую устойчивость и получить стабильный прогнозируемый денежный поток.
Наталия Соседкина — финансовый директор СДЭК — оператора доставки документов и грузов.
В 2022 году компании нужно обеспечить сбалансированный рост. Наиболее комплексно эту задачу отражают маржинальность EBITDA и свободный денежный поток (free cash flow, FCF). Все они должны быть достижимы. Добиться этого можно за счёт поддержания качества планирования на высоком уровне и обеспечения должного бизнес-контроля рабочих процессов.
Потребуется «нарезать» функциональные KPI коммерческих служб (выручка, маржинальная прибыль, стоимость привлечения нового клиента) и операционных подразделений (себестоимость и эффективность затрат) таким образом, чтобы не имел перекосов общий обозначенный показатель. Например, в сторону экстраусилий достижения будущего результата одной из функций и комфортного поддержания достигнутого уровня другими функциями.
Вы сможете выбрать только актуальные для вас темы.